Más allá de la recuperación del flujo turístico internacional a niveles prepandémicos, los representantes más visionarios del sector de la hospitalidad se han embarcado en un rápido proceso de innovación como respuesta a la aceleración de las tendencias que surgieron tras la expansión del Covid-19, el cual cimbró a la industria durante el periodo 2020-2022. Un buen termómetro de esta transformación es el cliente del segmento de lujo, sobre todo entre los estratos más jóvenes que también son pioneros en la adopción de estos bienes y servicios.
El análisis de Deloitte sobre los viajeros del segmento de lujo a nivel global destaca varias características relevantes para los destinos turísticos en México y Latinoamérica:
- La renovada percepción de valor sobre el papel de los agentes de viaje especializados como aliados para asegurar una gran experiencia y respuestas prácticas y ágiles.
- La hiperpersonalización porque, al invertir dinero, tiempo y emociones, el viajero espera que su aventura contribuya en el avance de sus objetivos y propósitos individuales relacionados con su identidad.
- Adopción tecnológica e incorporación de nuevas herramientas enfocadas en potenciar la experiencia del viajero en la planeación, compra, realización y experiencia postviaje.
- La sostenibilidad ambiental y social es un valor cada vez más importante en la vivencia.
- Necesidad de fortalecer los ecosistemas de colaboración para atender las expectativas del viajero en la nueva realidad.
Latinoamérica enfrenta una tarea monumental para mantener su competitividad en la nueva realidad de la industria de viajes, ya que presenta una perspectiva de poco crecimiento, inflación y volatilidad geopolítica. Es indispensable invertir en una doble transformación, digital y sostenible —con una visión amplia y sistémica — que también atienda oportunamente los riesgos de cambio climático; por ello los líderes del sector deberán convocar todo su talento y energía para enfrentar estos retos.
Las estrategias empresariales de grupos y organizaciones turísticas se enfocan en tres grandes ámbitos. El centro del negocio es la promesa de valor para el mercado, clientes, aliados y socios, con énfasis en oportunidades para atender las necesidades de un viajero más complejo y exigente, pero que también concibe un viaje como oportunidad de crecimiento personal y de regeneración del entorno en una industria con buenas perspectivas de negocio a corto y mediano plazo. En este sentido vemos servicios turísticos que combinan los viajes con estilos de vida de bienestar; el trabajo y educación remotos con la interacción personal significativa; las aficiones y los entornos naturales o artísticos, solo por mencionar algunos.
Un segundo ámbito de reflexión es sobre los actuales modelos de negocio. ¿Siguen siendo vigentes? ¿Requerimos desarrollar nuevas capacidades y/o alianzas? Las fronteras entre industrias y marcas se vuelven más fluidas. Así podemos ver, por ejemplo, a la hospitalidad combinada con el sector salud, residencial, educativo, entretenimiento, o de retiro. También es posible presenciar experiencias híbridas, multisensoriales, multimedia, potenciadas por la innovación tecnológica digital y mezcladas con el mundo real.
El tercer ámbito es el de la transformación de las operaciones, que involucra el concepto front office, o área de ingresos, el cual combina la mercadotecnia, distribución multicanal, ventas, rentabilidad de activos y el fortalecimiento de la experiencia y relación con el cliente. También el back office, es decir, la optimización sostenible de nuestras operaciones: administración financiera, compras, construcción, gestión y mantenimiento de activos, captación, retención y desarrollo de talento, uso de energía, agua, manejo de residuos, resiliencia y sostenibilidad de cadena de suministros, protección de datos personales y ciberseguridad.
Quizás el componente más retador —más allá de estrategias individuales de las grandes empresas del sector en México y Latinoamérica — es el fortalecimiento de los ecosistemas de colaboración porque hoy en día los portafolios de las empresas se encuentran en localidades concretas debido a que el sector de hospitalidad tiene un componente territorial y social fundamental.
La conectividad, infraestructura física y de telecomunicaciones, equipamiento, imagen urbana, servicios públicos, certidumbre jurídica y entorno de negocios son los habilitadores de la competitividad de las distintas actividades económicas, pero son particularmente críticos para la experiencia del viajero y que los flujos turísticos impacten positivamente a los residentes y organizaciones, ya sea a los grandes consorcios de la industria como a pequeñas y medianas empresas, que son eslabones imprescindibles en la cadena de valor del turismo.
En ese sentido, algunos gobiernos de Latinoamérica, la banca de desarrollo y las agencias internacionales de cooperación técnica que operan en la región empiezan a ver al sector de los viajes y hospitalidad como factor clave para impulsar estrategias de desarrollo económico de la región. Es previsible que la industria de viajes crezca en los siguientes años por encima de otras, sobre todo porque México, el Caribe y otros países de la región cuentan con la geografía, clima, recursos naturales, culturales, talento y una hospitalidad que apuntala su competitividad. El éxito de los negocios y las poblaciones requieren urgentemente del resto de los componentes para impulsar la competitividad en la nueva realidad de los viajes.
Claribel Sánchez, Socia Líder de Hospitalidad en Deloitte Spanish Latin America
Teresa Solís, Industry Expert de Turismo Sostenible y Desarrollo Regional en Deloitte México
