Económicamente hablando, las pequeñas y medianas empresas fueron las grandes afectadas por la pandemia. En España, el 17 % de las pymes activas a principio de 2020 había cerrado en el tercer trimestre del mismo año a causa del parón económico provocado por la crisis de la covid-19.
En cuestiones económicas, el tamaño, pues, importa: las pequeñas y medianas empresas se ven más condicionadas al cierre por tener menos recursos que las grandes, aunque su flexibilidad y capacidad de adaptación pueden ser una ventaja competitiva importante.
Cuestión de supervivencia
Pero estos cierres, ¿por qué afectaron a unas empresas mientras que otras pudieron superar el bache? Para contestar a esta pregunta, nos hemos basado en los resultados de dos trabajos de investigación en los que analizamos la opinión de 1 842 directivos españoles de los sectores servicios (34,8 %), industria (32,6 %), comercio minorista (18,9 %) y construcción (13,7 %).
En el primer estudio analizamos cómo los problemas generados por la pandemia afectaron a las pequeñas y medianas empresas y cómo reaccionaron a los cambios las que sobrevivieron a ellos.
El segundo trabajo se centró en analizar si las pymes, además de innovar, habían realizado un esfuerzo extra para aprovechar más y mejor los recursos de los que disponían y cuál es el peso del nivel educativo de los directivos en la capacidad de innovación de las empresas.
Los resultados sugieren, además, que los directivos con mayor formación logran impulsar más los procesos innovadores, tienen un compromiso mayor con la innovación y gestionan mejor la presión de los grupos de interés para alcanzar mejores resultados empresariales.
¿Qué es innovar?
La innovación es la implantación de un producto, proceso, método organizativo, práctica empresarial, organización del lugar de trabajo o relación externa nuevos o mejores.
En nuestro estudio, la capacidad de innovación de la organización tiene en cuenta:
- La innovación de producto: evalúa los cambios o mejoras en los productos o servicios existentes y el lanzamiento de nuevos productos al mercado.
- La innovación de proceso: mediante cambios en el proceso de producción o la adquisición de nuevo equipamiento.
- La innovación en la gestión: mide cambios o mejoras en la organización, en las compras o adquisiciones y en los métodos comerciales o de ventas.
Esta es una de las estrategias competitivas más importantes para las empresas por la necesidad de encontrar nuevos productos, procesos y formas de gobernanza que les permitan seguir compitiendo en el mercado. Por lo tanto, desde una perspectiva económica, estimular la innovación en el sector de las pymes es un reto importante.
Por otra parte, la presión de los grupos de interés o stakeholders (empleados, accionistas, clientes, proveedores, gobiernos, instituciones y comunidades) es fundamental para la innovación de las empresas. La dinámica de dependencia provoca esa presión que, además, varía de acuerdo al grado de interacción y al poder que ejercen sobre la empresa (y viceversa).
La presión de los grupos de interés
Durante la pandemia, las pymes analizadas sufrieron las condiciones adversas de la crisis: parón económico, restricciones a la movilidad, caídas en la utilización de la capacidad productiva.
En este entorno de incertidumbre, los stakeholders trasladaron a las pymes los efectos negativos de la situación (precios de suministro más altos, mayores necesidades de financiación, cancelaciones de pedidos, plazos de pago más largos), de modo que la presión fue mayor que en condiciones normales por parte de:
- Los proveedores, a través de cambios en la cadena de suministro y los plazos de entrega de las materias primas.
- Los clientes, en cuanto a cambios en las condiciones de pago, cancelaciones de pedidos y pérdidas por impago.
- Las entidades financieras, a través del volumen de financiación ofrecido, los costes y comisiones exigidos, las garantías y avales necesarios para acceder a la financiación, el coste de la financiación, el tiempo de respuesta de la institución financiera a las solicitudes y el tiempo necesario para devolver el capital.
En nuestra investigación vimos cómo la innovación mejora la productividad de las pymes, lo que reduce los efectos negativos de la presión ejercida por los stakeholders y redunda en la mejora de los resultados financieros.
Una estrategia híbrida
El segundo trabajo se centró en analizar cómo las pymes, además de innovar, habían logrado aprovechar más y mejor sus recursos. Mediante la aplicación de esta estrategia híbrida, las empresas buscan reducir costes (centrándose en mejorar sus procesos internos) y diferenciar sus productos (fijándose en qué hacen sus competidores).
Las estrategias híbridas son difíciles de imitar y son fuente de ventajas competitivas: economías de escala, fidelidad a la marca, mejora de la calidad del producto.
Al establecer estrategias híbridas se crea un círculo virtuoso: las empresas mejoran su capacidad para adaptarse a los cambios del entorno y fortalecen su capacidad de innovación en productos y procesos, y estos recursos pueden ayudarlas a crecer, desarrollarse y adaptarse con éxito a los cambios en el mercado.
Conclusiones
Nuestros resultados muestran que las pequeñas y medianas empresas que lograron superar el bache provocado por la pandemia fueron aquellas capaces de adaptarse a los cambios del entorno mediante dos acciones complementarias:
- Estableciendo estrategias híbridas para reducir costes y diferenciar sus productos y servicios.
- Innovando, bien en sus procesos productivos o mediante la introducción al mercado de nuevos productos.
Por último, pudimos corroborar que la adaptación es importante: las pymes con una mayor capacidad de adaptación vieron reforzada la relación entre la doble estrategia de reducción de costes y diferenciación, y la innovación de sus procesos y productos.
Santiago Gutiérrez-Broncano, Profesor Titular de Universidad de Organización de Empresas, Universidad de Castilla-La Mancha; Jorge Linuesa-Langreo, Profesor de Organización de Empresas, Universidad de Castilla-La Mancha; Mercedes Rubio Andrés, Profesora docente e investigadora. Organización de Empresas, Universidad Complutense de Madrid y Miguel Ángel Sastre Castillo, Vicerrector de Calidad, Universidad Complutense de Madrid
Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.
